Los proyectos mineros no fallan en ejecución. Fallan mucho antes

Este artículo es una introducción a algunos conceptos clave del desarrollo de proyectos mineros, ampliamente consolidados como buenas prácticas internacionales, pero que no siempre se aplican con el rigor necesario en la práctica: las fases del proyecto, los órdenes de magnitud de las estimaciones de costes, la evolución del riesgo y el papel del project manager desde las etapas más tempranas.

En minería, exigir certezas demasiado pronto no genera más control, sino más riesgo. Riesgo mal identificado en fases tempranas, mal comunicado a los decisores y, casi siempre, gestionado demasiado tarde.

La experiencia acumulada en grandes proyectos es clara: los principales sobrecostes y retrasos no se originan en la obra, sino en decisiones tempranas tomadas con información incompleta y un exceso de optimismo.

Las fases del proyecto existen para reducir incertidumbre

No para fabricar certezas

El desarrollo de un proyecto minero sigue una secuencia bien conocida:pre-viabilidad, viabilidad y, posteriormente, ingeniería y ejecución. Cada una de estas fases tiene un propósito claro:reducir progresivamente la incertidumbre antes de comprometer más capital.

El problema aparece cuando se pide a una fase que proporcione el nivel de certeza que solo puede ofrecer la siguiente.

Pre-viabilidad: decidir si merece la pena seguir

La pre-viabilidad (oscoping) responde a una pregunta muy concreta:¿tiene sentido invertir más tiempo y dinero en este proyecto?

En esta fase:

• el proyecto es conceptual,
• las alternativas técnicas están abiertas,
• y los datos geológicos y metalúrgicos son aún limitados.

Las estimaciones de coste tienen un orden de magnitud del ±30–50%. No son presupuestos. Son rangos orientativos para descartar opciones inviables y enfocar los siguientes estudios.

El mayor riesgo aquí no es equivocarse, sino comunicar cifras sin explicar su incertidumbre.

Viabilidad preliminar: donde muchos proyectos se equivocan

La viabilidad preliminar (pre-feasibility) es la fase más delicada del ciclo del proyecto.

Aquí:

• se selecciona el concepto de mina y proceso,
• se desarrollan diseños preliminares,
• y aparecen los primeros cronogramas “creíbles”.

La incertidumbre se reduce, pero sigue siendo relevante: las estimaciones de coste suelen situarse en un±10–30%.

Es también la fase donde muchos proyectos parecen viables… y dejan de serlo más adelante, normalmente por:

• interfaces mal resueltas,
• costes extrapolados con poco respaldo,
• o una falsa sensación de control.

Viabilidad: decidir si se invierte

La viabilidad (feasibilityobankable feasibility) debe proporcionar la base técnica y económica para una decisión de inversión.

En esta fase ya existe:

• ingeniería avanzada,
• una estrategia clara de ejecución,
• y una planificación integrada.

Las estimaciones alcanzan un orden de magnitud del±10%, y solo en ingeniería detallada se puede aspirar a precisiones del±5–10%.

A partir de este punto, los errores ya no se corrigen con más estudios: se pagan en CAPEX, plazos o credibilidad.

El riesgo no desaparece: cambia de forma

Un proyecto minero es, en esencia, un proceso de reducción escalonada del riesgo. Pero ese riesgo solo disminuye si las fases se ejecutan con el rigor adecuado.

El análisis de grandes proyectos de capital en minería muestra un patrón consistente:la mayoría de los grandes sobrecostes y retrasos no se deben a fallos de construcción, sino a decisiones adoptadas en fases tempranas, cuando la información era incompleta y la incertidumbre elevada. En muchos casos, el proyecto entra en ejecución ya condicionado por supuestos optimistas, riesgos mal definidos o decisiones que nunca se revisaron con la profundidad necesaria.

En la práctica, muchos de los problemas graves tienen su origen en:

• datos geológicos o metalúrgicos insuficientes,
• objetivos de viabilidad mal definidos,
• estimaciones tratadas como compromisos,
• y una transición deficiente entre estudios y ejecución.

Es decir:el riesgo no aparece tarde; se crea temprano, aunque solo se materialice cuando corregirlo ya es caro.

El project manager desde el principio (Project Management Contractor – PMC)

Aquí aparece una figura clave que, en muchos proyectos mineros, se incorpora demasiado tarde:el project manager.

Involucrar al project manager desde las fases tempranas del proyecto, en un rol deProject Management Contractor (PMC), no significa adelantar la ejecución ni “gestionar obra antes de tiempo”. Significa incorporar desde el inicio una visión estructurada de riesgos, interfaces y decisiones.

En este enfoque, el PM:

• estructura correctamente las fases y los puntos de decisión,
• hace explícitos supuestos, dependencias y trade-offs,
• introduce disciplina en la identificación y gestión del riesgo,
• alinea alcance, coste y plazo desde las primeras estimaciones,
• y protege al promotor frente a compromisos prematuros.

El project manager en modalidad PMC no sustituye al equipo técnico ni al promotor. Aporta coherencia, realismo y continuidad entre los estudios y la futura ejecución.

En la práctica, su mayor valor no está en “controlar” el proyecto, sino enevitar que se tomen malas decisiones cuando aún parecen baratas.

Para cerrar

En proyectos mineros, el riesgo se genera principalmente en las fases tempranas, aunque se materialice más adelante. Involucrar al project manager desde el inicio, en un rol de Project Management Contractor, contribuye a tomar decisiones más informadas y a reducir desviaciones futuras.