Ormuz, energía y construcción: lecciones para contratos y proyectos

La crisis de Irán y la tensión en el estrecho de Ormuz vuelven a demostrar que el riesgo geopolítico ya no puede tratarse como un factor externo al proyecto.

Su impacto no se limita al precio del petróleo. Se transmite a la energía, al transporte, a la logística marítima, a los materiales derivados del petróleo y, finalmente, al coste real de ejecución de las obras.

Según un informe deANCI, la crisis de Irán ya se está trasladando al coste de ejecución de las obras: energía +47%, materiales bituminosos +52% y sobrecostes de hasta el 25–30% en rehabilitación de firmes.

El problema no es solo que suban los costes. El verdadero problema es que suben después de la adjudicación, cuando muchas decisiones críticas ya están tomadas: precio, alcance, contrato, proveedores y calendario.

Lecciones para las licitaciones públicas

La primera lección es que los contratos públicos no pueden depender únicamente de mecanismos excepcionales cuando se producen crisis de precios. Si la volatilidad energética, logística y de materiales se está convirtiendo en estructural, los mecanismos de revisión de precios deben ser más ágiles, automáticos y adaptados a la realidad de los costes de ejecución.

La segunda es que determinados contratos quedan especialmente expuestos. Es el caso de obras de corta duración, actuaciones de rehabilitación de firmes, operaciones asfalto o contratos con alto peso de productos derivados del petróleo. Precisamente por su naturaleza, muchas veces estos contratos tienen menor margen para absorber desviaciones y pueden quedar fuera de los mecanismos ordinarios de revisión.

La tercera es que trasladar todo el riesgo de mercado al contratista puede parecer eficiente en fase de licitación, pero puede acabar generando problemas durante la ejecución: reclamaciones, retrasos, pérdida de calidad, renegociaciones o incluso paralización de obras.

En obra pública, el objetivo no debería ser únicamente adjudicar al mejor precio, sino asegurar que el contrato sigue siendo ejecutable cuando cambian de forma extraordinaria las condiciones de mercado.

Cuando el riesgo deja de ser externo al proyecto

La lección no aplica solo a la obra pública. Afecta a cualquier proyecto intensivo en CAPEX, construcción, minería, energía o infraestructuras.

El riesgo geopolítico debe incorporarse desde la fase de estimación y contratación. No basta con identificarlo en un registro de riesgos. Debe reflejarse en la estrategia contractual, en el modelo de compras, en las hipótesis de coste, en los análisis de sensibilidad y en las reservas de contingencia.

Aunque el documento no aporta datos específicos para minería, sí muestra incrementos significativos en tipologías de obra comparables por su intensidad en maquinaria, energía, transporte y movimiento de tierras. Por ejemplo, las explanadas y rellenos portuarios registran un incremento estimado del 17%, una referencia útil para entender la exposición potencial de determinados paquetes de obra en proyectos mineros, industriales o de infraestructuras pesadas.

En muchos proyectos se sigue utilizando como referencia una contingencia del entorno del 10% sobre los costes de ejecución del proyecto, excluidos losowner’s costs. Pero en un contexto de alta volatilidad energética, logística y de materiales, esa cifra puede quedarse corta si no parte de un análisis real de riesgos.

La lógica debería ser sencilla: a mayor exposición al riesgo, mayor reserva de contingencia.

Esto exige pasar de porcentajes automáticos a escenarios razonados: variación de precios de energía, materiales críticos, transporte, divisa, plazos de suministro, concentración de proveedores, madurez de la ingeniería y capacidad contractual para absorber desviaciones.

La volatilidad ya no puede tratarse como una excepción. En determinados sectores forma parte del entorno normal de ejecución.

Por eso, los proyectos necesitan mejores estrategias de contratación, reservas de contingencia más realistas y mecanismos de revisión de precios que protejan la viabilidad económica sin bloquear la ejecución.

Porque cuando la geopolítica entra en el coste de una obra, deja de ser un titular internacional y se convierte en una cuestión central de dirección de proyectos. La aplicación temprana de las mejores prácticas internacionales de gestión de riesgos ya no es una cuestión metodológica: es un factor crítico para proteger la viabilidad económica, contractual y operativa de los proyectos.

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